Ik vond notities terug vanuit een oude sessie met het management van een van mijn klanten.
Ik herinner me de sessie nog: We stonden vlak voor de eerste Sprint en waren volop bezig de organisatie in te richten en te modelleren. Veel energie, aktieve interactie, samen op zoek.... Een goeie sessie waarin we samen op zoek gegaan zijn naar onze(hun) gezamelijke verwachtingen en zorgen.
Als ik nu terugkijk naar de uitkomsten, dan vind ik dit nog steeds interessant.
Ik heb de uitkomsten gegroepeerd en ontdubbeld. Een overzicht van wat managers willen, verwachten, hopen, vrezen en gaan doen.
Ik wil ...
- snelheid en flexibiliteit van wijzigingen in ons landschap tbv kanttevredenheid en verbeteringen
- Agile government inrichten zodat realisatie van de echte business wens mogelijk wordt
- een organisatie creëren waarin veel goede energie vrijelijk stroomt.
- betere samenwerking tussen business en IT
- meer business toegevoegde waarde met een kortere time to market
- van onze architectuur een commerciële machine maken
Ik verwacht ....
- dat we het proces van start tot eind goed ingericht hebben
- een betere samenwerking tussen business en IT
- dat we eerst een uiterst moeizame periode door zullen moeten gaan
- gemotiveerde mensen die samen aan de slag willen om fantastische resultaten neer te zetten
- een kleine start met de mogelijkheid om daarna gemakkelijk op te schalen indien nodig.
- heel veel chaos en dat er nog veel moed(moeite) voor nodig zal zijn om los te laten en te leren
Ik hoop ....
- dat we gaan leveren wat we gaan beloven
- een snelle succesvolle start en implementatie te zien
- mijn afdeling in stand te kunnen houden en hierover transparant te rapporteren
- dat leren en spiegelen als leuk ervaren worden.
- dat de benodigde mindset shift plaats vindt waardoor Agile samenwerken echt mogelijk wordt
- dat we de tijd krijgen om Agile echt te proberen en niet na de eerste failure de nek omgedraaid worden
Ik vrees ....
- te veel beloftes aan de business
- bij de minste hobbel de organisatie terug te zien vallen in oud gedrag
- dat business niet zal aanhaken waardoor het een IT feestje blijft
- dat we blijven steken in plannen maken en daardoor de plank misslaan
- dat zowel business als IT niet klaar zijn om samen te werken
- onze mensen verandermoe worden en daardoor apathisch reageren of met de hakken in het zand
Ik zal ...
- coachen in plaats van aansturen
- me focussen op het managen van verwachtingen en niet langer op het managen van output
- de verandering voor 100% steunen
- me neerleggen bij het feit dat niet langer 'de lijn' maar 'de Agile Teams' het kloppend hart van de organisatie zijn
- meer de afstemming opzoeken met andere disciplines en verantwoordelijkheden delen / delegeren
- mijn afdeling herorganiseren zodat ze faciliterend kan opereren.
Showing posts with label agile_coaching. Show all posts
Showing posts with label agile_coaching. Show all posts
Monday, October 11, 2010
Monday, June 21, 2010
Thursday, June 3, 2010
Wednesday, June 2, 2010
Snel(ler) coachen ... ?!
Een leraar Nederlands zei ooit tegen me 'Geduld is een schone, maar helaas een vrouwelijke, deugd.' :-)
Geen idee of het aan het feit ligt dat ik een man ben maar geduld heb ik nog steeds niet in overvloed.
Als coach van mensen en teams in verandering ivalt het me op dat ik zelden de snelheid bepaal waarmee de dingen gebeuren. De verandering vind maar zo snel plaats als dat de mensen die de verandering ondergaan bereid zijn mee te gaan met de verandering. Of anders gezegd : "Het is niet door aan het gras te trekken dat het gras sneller gaat groeien. Sterker nog, het kan ontwortelen."
Toch heb ik, als mens, de behoefte om mijn eigen snelheid te handhaven. Doe ik dat niet dan loop ik mezelf voorbij en is mentale uitputting niet ver weg.
Het is mijn stellige overtuiging dat een goede coach steeds de volgende zaken paraat moet hebben :
- verfrissende ideeën
- oprechte interesse voor elke mens,
- aktieve luisterbereidheid voor elk probleem,
- een uitstraling van rust en vertrouwen,
- de energie om te enthousiasmeren en
- de kracht om steeds opnieuw problemen als kansen of uitdagingen te zien.
Om aan deze criteria te voldoen, geldt voor mezelf, dat ik hiervoor mentaal en fysiek in balans moet zijn.
Om deze gezonde state of mind te handhaven moet ik 2 dingen doen :
1.
Aktief en transparant mijn prioriteiten stellen. Dus steeds de volgende vragen beantwoorden :
- Waar werk ik wel aan ?
- Wat geef ik nu bewust geen aandacht ?
- Wie moet ik hiervan op de hoogte stellen?)
2.
Geen aandacht besteden aan dingen die geen prioriteit hebben.
Geen idee of het aan het feit ligt dat ik een man ben maar geduld heb ik nog steeds niet in overvloed.
Als coach van mensen en teams in verandering ivalt het me op dat ik zelden de snelheid bepaal waarmee de dingen gebeuren. De verandering vind maar zo snel plaats als dat de mensen die de verandering ondergaan bereid zijn mee te gaan met de verandering. Of anders gezegd : "Het is niet door aan het gras te trekken dat het gras sneller gaat groeien. Sterker nog, het kan ontwortelen."
Toch heb ik, als mens, de behoefte om mijn eigen snelheid te handhaven. Doe ik dat niet dan loop ik mezelf voorbij en is mentale uitputting niet ver weg.
Het is mijn stellige overtuiging dat een goede coach steeds de volgende zaken paraat moet hebben :
- verfrissende ideeën
- oprechte interesse voor elke mens,
- aktieve luisterbereidheid voor elk probleem,
- een uitstraling van rust en vertrouwen,
- de energie om te enthousiasmeren en
- de kracht om steeds opnieuw problemen als kansen of uitdagingen te zien.
Om aan deze criteria te voldoen, geldt voor mezelf, dat ik hiervoor mentaal en fysiek in balans moet zijn.
Om deze gezonde state of mind te handhaven moet ik 2 dingen doen :
1.
Aktief en transparant mijn prioriteiten stellen. Dus steeds de volgende vragen beantwoorden :
- Waar werk ik wel aan ?
- Wat geef ik nu bewust geen aandacht ?
- Wie moet ik hiervan op de hoogte stellen?)
2.
Geen aandacht besteden aan dingen die geen prioriteit hebben.
Thursday, May 27, 2010
De kracht van feedback
Er zijn verschillende manieren om goede feedback te geven.
Persoonlijk hou ik van de SBI variant of de Zuidema variant. Beiden gaan om het simpelweg spiegelen van het gedrag van de ander. Geen waardeoordeel, geen tips .... een pure spiegel.
Bij SBI ( Situation Behaviour Impact) gaat het er om de situatie opnieuw te beschrijven waarover je feedback wil geven zodat de ander het zich kan herinneren. Dan beschrijf je het gedrag dat je bij de ander zag en de impact die dit gedrag op je had.
Toen, op dat moment ..... zag ik ..... De impact op mij was .....
Ik vind de Zuidema variant nóg sterker :
Ik zie ..... Het effect op mij is .....
Het idee is dat je hier feedback geeft op het moment zelf. Je gesprekspartner hoeft het zich achteraf niet te herinneren. Hij word op het moment zelf geconfronteerd met de gevolgen van zijn daden. Vind ik erg sterk !
Het vergt wel moed om een ander feedback te geven. Soms een heleboel moed, maar als het je lukt, en als je er aan went, dan leer je snel dat het een van de mooiste geschenken is die je iemand kan geven.
Vandaag een dag cursus gegeven. Ook al hadden we zelf het gevoel dat het niet heel lekker liep, was edereen enthousiast, ook de opdrachtgever. Na de cursus nog lekker met hem staan praten over hoe het ging en hoe het vervolg zou kunnen gaan. Niks aan de hand.
Toen ik later de evaluatieformulieren aan het lezen was samen met mijn collega, bleek dat iedereen inderdaad erg enthousiast was, behalve de opdrachtgever. De sessie had, volgens zijn evaluatie, totaal niet aan de verwachtingen voldaan en de trainers kregen een drietje ( op 5). Mijn collega en ik voelden ons allebei bekocht. Waarom had hij niets gezegd ?
Het vergt moed ....
Persoonlijk hou ik van de SBI variant of de Zuidema variant. Beiden gaan om het simpelweg spiegelen van het gedrag van de ander. Geen waardeoordeel, geen tips .... een pure spiegel.
Bij SBI ( Situation Behaviour Impact) gaat het er om de situatie opnieuw te beschrijven waarover je feedback wil geven zodat de ander het zich kan herinneren. Dan beschrijf je het gedrag dat je bij de ander zag en de impact die dit gedrag op je had.
Toen, op dat moment ..... zag ik ..... De impact op mij was .....
Ik vind de Zuidema variant nóg sterker :
Ik zie ..... Het effect op mij is .....
Het idee is dat je hier feedback geeft op het moment zelf. Je gesprekspartner hoeft het zich achteraf niet te herinneren. Hij word op het moment zelf geconfronteerd met de gevolgen van zijn daden. Vind ik erg sterk !
Het vergt wel moed om een ander feedback te geven. Soms een heleboel moed, maar als het je lukt, en als je er aan went, dan leer je snel dat het een van de mooiste geschenken is die je iemand kan geven.
Vandaag een dag cursus gegeven. Ook al hadden we zelf het gevoel dat het niet heel lekker liep, was edereen enthousiast, ook de opdrachtgever. Na de cursus nog lekker met hem staan praten over hoe het ging en hoe het vervolg zou kunnen gaan. Niks aan de hand.
Toen ik later de evaluatieformulieren aan het lezen was samen met mijn collega, bleek dat iedereen inderdaad erg enthousiast was, behalve de opdrachtgever. De sessie had, volgens zijn evaluatie, totaal niet aan de verwachtingen voldaan en de trainers kregen een drietje ( op 5). Mijn collega en ik voelden ons allebei bekocht. Waarom had hij niets gezegd ?
Het vergt moed ....
Wednesday, May 26, 2010
Listening ....
To listen fully means to pay close attention to what is being said beneath
the words. You listen not only to the 'music,' but to the essence of the
person speaking. You listen not only for what someone knows, but for what
he or she is. Ears operate at the speed of sound, which is far slower than
the speed of light the eyes take in. Generative listening is the art of
developing deeper silences in yourself, so you can slow your mind’s hearing
to your ears’ natural speed, and hear beneath the words to their meaning.
—
Monday, May 24, 2010
The 'Vision' must deliver added value 'SOMEHOW'
From an interesting comment thread on Xebia blog.
[....]
[T] About whether the team is the place where real value is added, I have my difficulty in accepting it like that: I saw very skilled teams failing because of a lack of vision, so if a vision makes the difference, it must add real value, somehow!
[G] All the parts of a human body have to work together, but not the parts of a human body make the body work, it’s the ‘SOUL’ that brings the body alive !
Likewise, for a company or a project, every part has to add his two cents to the greater whole (as you describe), and in order to have all these efforts aligned towards a common goal a strong VISION is needed
[....]
[P]
About whether the team is the place where real value is added, I have my difficulty in accepting it like that: I saw very skilled teams failing because of a lack of vision, so if a vision makes the difference, it must add real value, somehow!
[G]
Your ’somehow’ at the end is a very interesting one !
What is a vision does to make the difference ? Would it be the Vision or the Leader that preaches the vision ?
I’m thinking it must be a bit of both:
A vision needs to meet certain criteria :
- A vision must be understandable
- A vision must be repeatable
- A vision must be inviting
- A vision must be worth the effort
Still, a vision without a strong leader preaching it, will not be successful !
- The leader must make people enthusiastic
- The leader must be persistent
- The leader must be supportive
- The leader must be guiding.
[....]
[T] About whether the team is the place where real value is added, I have my difficulty in accepting it like that: I saw very skilled teams failing because of a lack of vision, so if a vision makes the difference, it must add real value, somehow!
[G] All the parts of a human body have to work together, but not the parts of a human body make the body work, it’s the ‘SOUL’ that brings the body alive !
Likewise, for a company or a project, every part has to add his two cents to the greater whole (as you describe), and in order to have all these efforts aligned towards a common goal a strong VISION is needed
[....]
[P]
About whether the team is the place where real value is added, I have my difficulty in accepting it like that: I saw very skilled teams failing because of a lack of vision, so if a vision makes the difference, it must add real value, somehow!
[G]
Your ’somehow’ at the end is a very interesting one !
What is a vision does to make the difference ? Would it be the Vision or the Leader that preaches the vision ?
I’m thinking it must be a bit of both:
A vision needs to meet certain criteria :
- A vision must be understandable
- A vision must be repeatable
- A vision must be inviting
- A vision must be worth the effort
Still, a vision without a strong leader preaching it, will not be successful !
- The leader must make people enthusiastic
- The leader must be persistent
- The leader must be supportive
- The leader must be guiding.
Thursday, May 20, 2010
Een verhaal : Wacht met oplossen tot je het probleem begrijpt
Twee mannen zitten in een kroeg. Zegt de ene tegen de andere : " Ik me nu toch een mooie woonst geckocht. Echt fantastisch. Lekker strak, met een mooie lap grond erom heen .... Heerlijk ik kan kijken zover ik zit. Tja, er zit geen verwarming in".
Waarop de andere man reageert door te zeggen dat zijn zwager een goede loodgieter is. Vervolgens pakt deze zijn telefoon en belt zijn zwager. Na 2 minuten meldt hij zijn vriend dat het geregeld is en dat de verwarming maandag aangelegd wordt.
Waarop de vriend zegt " Ik weet niet of dit wel zo handig is .... Ik heb namenlijk een iglo gekocht.".
Waarop de andere man reageert door te zeggen dat zijn zwager een goede loodgieter is. Vervolgens pakt deze zijn telefoon en belt zijn zwager. Na 2 minuten meldt hij zijn vriend dat het geregeld is en dat de verwarming maandag aangelegd wordt.
Waarop de vriend zegt " Ik weet niet of dit wel zo handig is .... Ik heb namenlijk een iglo gekocht.".
Wednesday, May 19, 2010
Effectief overtuigen : BAK EEN BROODJE
Interessante 'techniek' geleerd om effectief te overtuigen.
Het doel van deze techniek is om in discussie samen tot een goede oplossing te komen voor een probleem die door iedereen gedragen wordt.
Het is een combinatie van
- een voorstel doen
- argumenteren
- luisteren naar argumenten van de anderen
- nieuw voorstel doen waarin de argumenten van de ander verwerkt zijn.
De metafoor van een broodje (hamburger) wordt gebruikt :
Je doet eerst het voorstel. Dit is de onderste helft van het broodje.
Dan staaf je dit voorstel met 2 argumenten. Kort en bondig. Niet meer want dan wordt je al gauw langdradig, niet minder want dan voelt het niet onderbouwd. Dit vormt het beleg van het broordje.
Daarna herhaal je het voorstel. ( = bovenste helft van het broodje).
Een (simplistisch) voorbeeld : ( Vader stelt vakantie plannen voor )
Ik stel voor om dit jaar met de caravan op vakantie te gaan naar Frankrijk
omdat we dan de vrijheid hebben om ons te verplaatsen als dat wenselijk is
en omdat ik nood heb aan goed weer
dus mijn voorstel is om dit jaar naar Frankrijk te gaan met de caravan.
Daarna krijg je reactie van je gesprekpartner(s). Het is raadzaam om hier actief naar te luisteren.
Bijvoorbeeld: (Dochter van 17 reageert)
Daar heb ik geen zin in, want al mijn vrienden zitten in Italie en het lijkt me ontzettend leuk om met ze op te trekken. Daarbij was ik niet van plan van mee te gaan op vakantie. Ik wil vrij zijn om te gaan en staan waar ik sta. Op vakantie wil ik niet gebonden zijn aan slaaptijden en al die controle van jullie.
Vervolgens bak je een nieuw broodje op basis van een aangepast voorstel dat beter aansluit bij de argumenten van de ander.
Voorbeeld:
Ok. Dan stel ik voor dat we met de caravan naar Italie gaan en dat jij dan je eigen tent bij de caravan zet
zodat ik toch zon heb, en jij eventueel kan afspreken met je vriendinnen. Doordat je in een eigen tent ligt heb je ook minder controle van ons. Dus ik stel voor om dan naar Italie te gaan en dat jij je eigen tentje kan zetten.
Na een paar broodjes kom je uit bij een oplossing die door iedereen gedragen wordt.
Een van de mooie effecten die deze broodje hebben op het verloop van een gesprek is dat, door te eindigen met een herhaling van het voorstel, het gesprek (de argumenten) over het voorstel gaan, en niet over je eigen argumenten.
Het doel van deze techniek is om in discussie samen tot een goede oplossing te komen voor een probleem die door iedereen gedragen wordt.
Het is een combinatie van
- een voorstel doen
- argumenteren
- luisteren naar argumenten van de anderen
- nieuw voorstel doen waarin de argumenten van de ander verwerkt zijn.
De metafoor van een broodje (hamburger) wordt gebruikt :
Je doet eerst het voorstel. Dit is de onderste helft van het broodje.
Dan staaf je dit voorstel met 2 argumenten. Kort en bondig. Niet meer want dan wordt je al gauw langdradig, niet minder want dan voelt het niet onderbouwd. Dit vormt het beleg van het broordje.
Daarna herhaal je het voorstel. ( = bovenste helft van het broodje).
Een (simplistisch) voorbeeld : ( Vader stelt vakantie plannen voor )
Ik stel voor om dit jaar met de caravan op vakantie te gaan naar Frankrijk
omdat we dan de vrijheid hebben om ons te verplaatsen als dat wenselijk is
en omdat ik nood heb aan goed weer
dus mijn voorstel is om dit jaar naar Frankrijk te gaan met de caravan.
Daarna krijg je reactie van je gesprekpartner(s). Het is raadzaam om hier actief naar te luisteren.
Bijvoorbeeld: (Dochter van 17 reageert)
Daar heb ik geen zin in, want al mijn vrienden zitten in Italie en het lijkt me ontzettend leuk om met ze op te trekken. Daarbij was ik niet van plan van mee te gaan op vakantie. Ik wil vrij zijn om te gaan en staan waar ik sta. Op vakantie wil ik niet gebonden zijn aan slaaptijden en al die controle van jullie.
Vervolgens bak je een nieuw broodje op basis van een aangepast voorstel dat beter aansluit bij de argumenten van de ander.
Voorbeeld:
Ok. Dan stel ik voor dat we met de caravan naar Italie gaan en dat jij dan je eigen tent bij de caravan zet
zodat ik toch zon heb, en jij eventueel kan afspreken met je vriendinnen. Doordat je in een eigen tent ligt heb je ook minder controle van ons. Dus ik stel voor om dan naar Italie te gaan en dat jij je eigen tentje kan zetten.
Na een paar broodjes kom je uit bij een oplossing die door iedereen gedragen wordt.
Een van de mooie effecten die deze broodje hebben op het verloop van een gesprek is dat, door te eindigen met een herhaling van het voorstel, het gesprek (de argumenten) over het voorstel gaan, en niet over je eigen argumenten.
Monday, May 17, 2010
Visie is geen visie zonder koppeling
Een voorbeeld vandaag tijdens de opleiding 'inzicht in invloed' van Zuidema is sterk bij me blijven hangen.
Ken je dat soort mensen dat op een kist op de grote markt staat te prediken dat het einde nabij is en dat redding erg noodzakelijk is ? Voor mensen die openstaan voor het verhaal is het mogelijks een erg zinnig verhaal dat getuigt van een duidelijke visie op de probleemstelling en een mogelijke oplossing.
Toch lopen een heleboel mensen gewoon aan hem of haar voorbij zonder ook maar enige aandacht te besteden aan het verhaal.
Hoe komt dit ?
Dit komt omdat de man niet eerst voor een gezamelijk herkenningspunt gezorgd heeft. De mensen voelen zich niet aangesproken omdat ze het probleem niet (h)erkennen.
Het is belangrijk om mensen eerst in de 'ja-stand' te krijgen alvorens je ze je visie verkondigd. 'Koppelen' noemt Zuidema dit. Het creeren van een gezamenlijke referentiekader is belangrijk alvorens mensen mee te nemen in een blik op de toekomst (=visie).
Ken je dat soort mensen dat op een kist op de grote markt staat te prediken dat het einde nabij is en dat redding erg noodzakelijk is ? Voor mensen die openstaan voor het verhaal is het mogelijks een erg zinnig verhaal dat getuigt van een duidelijke visie op de probleemstelling en een mogelijke oplossing.
Toch lopen een heleboel mensen gewoon aan hem of haar voorbij zonder ook maar enige aandacht te besteden aan het verhaal.
Hoe komt dit ?
Dit komt omdat de man niet eerst voor een gezamelijk herkenningspunt gezorgd heeft. De mensen voelen zich niet aangesproken omdat ze het probleem niet (h)erkennen.
Het is belangrijk om mensen eerst in de 'ja-stand' te krijgen alvorens je ze je visie verkondigd. 'Koppelen' noemt Zuidema dit. Het creeren van een gezamenlijke referentiekader is belangrijk alvorens mensen mee te nemen in een blik op de toekomst (=visie).
Friday, May 14, 2010
Out of the box
Wat doe je wanneer je iets wil bereiken dat onbereikbaar lijkt ?
Een vraag waar veel Teams mee te maken krijgen tegen het einde van een Sprint. Ook ieder van ons heeft hier wel eens mee te maken.
Opgeven is een optie. Zich een ander doel stellen. De koers bijsturen en het doel ongeveer behalen. Creatief zijn en met een oplossing komen die het doel makkelijk realiseert.
Vele opties .... De laatste heeft mijn voorkeur en ik probeer hier steeds naar op zoek te gaan. Dit filmpje is een prachtig voorbeeld van iemand die bereikte wat onbereikbaar leek.
Een vraag waar veel Teams mee te maken krijgen tegen het einde van een Sprint. Ook ieder van ons heeft hier wel eens mee te maken.
Opgeven is een optie. Zich een ander doel stellen. De koers bijsturen en het doel ongeveer behalen. Creatief zijn en met een oplossing komen die het doel makkelijk realiseert.
Vele opties .... De laatste heeft mijn voorkeur en ik probeer hier steeds naar op zoek te gaan. Dit filmpje is een prachtig voorbeeld van iemand die bereikte wat onbereikbaar leek.
Thursday, May 13, 2010
Marshmallow challenge
Great idea ... Great results.
Dit ga ik zeker eens proberen :-) Foto's volgen ...
Meer hierover op http://www.marshmallowchallenge.com/Welcome.html
Dit ga ik zeker eens proberen :-) Foto's volgen ...
Meer hierover op http://www.marshmallowchallenge.com/Welcome.html
Subscribe to:
Posts (Atom)